各位领导、各位青年企业家、各位朋友，

　　非常感谢大会的邀请，让我有机会在这里和各位分享一下我对内地企业面临的处境、挑战，以及如何走向未来的一些个人看法。

　　我特别高兴今天有机会能够接触那么多内地青年民营企业家，因为我认为民营企业，将会成为国家经济的增长主力，而青年企业家，更　　　　是未来经济发展的主要推动者。

　　民营企业成为经济主力

　　众所周知，民营企业对国家经济发展的作用越来越大。国家由计划经济走向市场经济，经过30年来的改革开放，民营经济在2000年占国家经济的比重已经突破三份之一；到了2005年，这个比例更达到二份之一，占据半璧江山。

　　现时全国从事生产制造的企业，在2006年7月达到四百万家，而其中三分之二都是民营企业，平均每天有2,200 家新的企业成立。非公有经济占全国GDP的比例，已经增加到65%。

　　所以，民营企业将会成为国家经济发展的主体；民营企业的成长和壮大，正成为中国经济的重要课题。

　　不过，我们虽然看到大批创业家以澎湃的激情推动企业发展，创造了可观的经济成果；另一方面，我们也看到民营企业面对很多的发展挑战，进入了发展的瓶颈。我认为，这些挑战主要来自五个方面：

　　民营企业五大挑战

　　第一:是企业在经过第一阶段的发展后，内部的企业管理、企业管治跟不上企业扩张的速度，造成业务在跑步、管理在爬行，对企业未来发展造成制约。

　　第二: 是随着社会富起来，工资、原材料不断涨价，过去20多年内地企业在世界市场上享有的成本优势正在逐渐降低。

　　第三:是内地产品的设计和科技含量，仍然处于较低的水平。在海外市场主要靠价格去竞争，附加值不高，因此很难在中上价市场占一席位。

　　在美国市场，内地有七成产品和来自其它亚洲低成本经济体系的产品直接竞争。而日本只有2成，说明内地的出口产品结构，与其它亚洲出口国重迭程度过大，内地产品有必要提升科技和设计含量。

　　第四: 是欠缺多样化的融资渠道，未能支持企业通过更有策略，更有效率的资本营运，扩大现有业务规模，把社会资本转化为生产力。

　　第五:是在全球化的影响之下，我们已经不能把一些国际上热门的议题，例如环保、企业社会责任等社会诉求拒之门外。但是我们的企业又未能制定有效的响应策略，并因此饱受消费者的批评，成为保护主义者提高进口门坎的借口。

　　这五项挑战简单来说，就是成本越来越高，竞争越来越大，借钱越来越难，社会期望越来越多，但企业并未能迅速有效地处理这些问题。

　　企业家的处境

　　在这个情况之下，企业的边际利润越降越低，部份产品的海外市场占有率越降越低；升的，恐怕只有企业家的血压和成本。我最近看到一份有关内地企业家的健康普查报告，发现内地有七成企业家都有高血压，恐怕和我刚才所讲的情况有关。

　　提升企业管理和企业管治

　　那么，我们可以怎样去克服和面对这五大挑战呢？

　　企业界其实已经有了共识，就是要走高增值路线，通过自主创新，产业升级，采用产品差异化的策略，去提升在全球市场的竞争力。

　　有关这方面的策略，我相信一会儿其它专家讲者一定会就创新、科技、设计、营销的层面，和大家深入讨论。我今天希望集中讲一下怎样提升企业管理和企业管治。

　　我认为，要创新，要产业升级，最重要的工作，不单是找资金，不单是找专家，而是要先搞好企业的体质和管理。

　　如果能够从核心开始，搞好企业体质，自主创新就会水到渠成。搞不好管理，我们投入更多资金，找来更多专家，都只会是徒劳无功。

　　在这方面，我有几点个人的意见想和大家分享。

　　打破家族管理

　　要提升企业的组织和管理，我觉得我们首先要打破家族管理的一些弊端。很多内地企业仍然是家族式企业，这本身并没有问题，因为外国很多成功的企业，也是家族企业。但我们要了解，很多国际上有竞争力的家族企业，都是把拥有权和管理权分开的。企业由家族拥有，但由专业经理人去营运，他们实行的是两权分立。

　　我来宁波前，看到一些内地企业的数据，发现受访的民营企业当中，有五成已婚的企业家，让配偶在企业担任管理工作；另外四份之一有子女参加管理。

　　任人唯亲，是很多深受儒家传统思想影响的中国老板的作风。甚至于一些上市企业的大股东都不明白。上市之后，无论你占的股份有多大，那一家企业已经不属于自已，而是属于股东的，属于公众的。如果任人唯亲这个情况不能打破，真正的人才就很难有发展机会，很容易流失。

　　用人唯才，引入专业的管理人员，把产权和管理权分开，是企业提升竞争力首先要处理的问题。

　　超越作坊式管理

　　第二，要超越作坊式的管理。很多企业在创业的时候，依靠的是老板个人的智慧、眼光和拼劲，缺乏一个机构应有的细致管理标准。

　　以这种模式的管理方法去管一家100人的企业还可以。但现在，很多内地企业已有几千，甚至上万的员工，只靠老板一人甚么都去管理已经不行。

　　把业务加以制度化，提升管理，就成为一个必要面对的课题。很多外国企业有几十万员工，分布全世界，但通过业务流程的标准化、电子化、制度化，一样能够发挥集体智慧，上下一心，如臂使指。我建议企业建立ISO 9000、9001等国际管理标准体系，把这些标准要求持续地落实到企业管理、人员培训、生产流程和供应服务之中。若做不到业务环节管理制度化，真真正正的企业化更加遥不可及。

　　打破地域的观念

　　第三，企业发展要打破地域的观念，这对于具有浓厚乡土观念的中国企业家来说，特别重要。有些大型内地企业，已经走向国际，布局全球，但大部份的中型企业，虽然都从事出口业务，但在业务布局方面，仍然限于本土。

　　在全球化之下，产品已经没有国界。现在有的只是好的和不好的产品之分，和能卖出去和卖不出去的产品之分。

　　因此，从供应链管理的角度来看，企业有必要把不同的流程和业务环节，放在最有优势的地区。我建议外向型的企业，可以考虑把企业的资本营运、销售、市场推广的业务，放在香港，以便利用香港的采购中心、贸易中心和金融中心优势，加强与客户联系，而香港也可为企业提供更丰富的融资渠道。

　　将业务不同环节，分配到最有优势的地区和城市，是国内企业面对全球化有必要走的一步。

　　打通了家族、管理和地方三大限制，企业才可以有更强健的体质，引入人才，改善流程，加快自主创新，提升竞争力，去面对种种挑战。

　　香港的企业在过去四十年，经历过以上的种种情况，累积了一定的专业管理观念，养成专业分工的管理模式。香港亦培养了一大批专业的管理人和中介服务人才可以为宁波的企业服务，我希望在座的企业家考虑引进香港的管理人才和专业服务，加强利用香港的商贸平台去提升企业管理。香港可以成为内地企业成长的催化剂。

谢谢各位。